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            大連西姆集團海外工程承包風險因素分析

             

            案例主體(正文)

            大連西姆集團海外工程承包風險因素分析

             要 海外工程承包作為一種綜合性商務活動和國際經濟交往活動,具有項目內容復雜廣泛、工程周期長、風險大等特點,對承包商風險管理和規避的能力具有很高要求。針對海外工程承包所涉風險的具體性和階段性特點,本案例以大連西姆集團承接俄羅斯銅業公司卡拉巴什銅廠廢氣制酸工程項目的案例為切入點,深入企業內部,對項目各環節負責人進行實地訪談,將一手資料與相關理論知識相結合,從風險控制的視角審視民營企業海外工程承包在前期準備、中期執行、后期跟蹤與維護等階段遭遇的國別文化沖突、技術標準差異、物流運輸問題、合同變更風險、后期維護問題等事項。西姆集團作為中國較早進入海外工程承包市場的民營股份制企業,對海外工程承包所涉及的風險有著相當程度的了解以及較為成熟的解決方案,選擇西姆集團作為本案例的主要研究對象具有很好的典型性和示范意義。本案例通過對西姆集團承接俄羅斯銅業公司卡拉巴什銅廠廢氣制酸工程項目的分析研究,認為目前我國民營企業開展海外工程承包可以以“一帶一路”戰略為契機,對接海外需求,在響應國家政策,培育自身核心競爭力的基礎上,通過思維轉變、利潤共享、風險管理等方式應對海外經營的風險,進一步開拓國際市場。

            關鍵詞 西姆集團;俄羅斯銅業;海外工程承包;風險因素

             

            0.  言

            為了充分把握世界經濟新形勢下的機遇,支持中國企業拓展國際市場,我國適時提出了建設“絲綢之路經濟帶”和“海上絲綢之路”的“一帶一路”宏偉戰略。在“一帶一路”戰略實施過程中,工程承包是沿線國家加強產能合作、推進聯通建設的主要方式。我國企業把握政策紅利,進入海外工程承包市場的同時,需要謹慎考量海外經營的風險。企業海外經營的風險有兩個層面,一是宏觀層面風險,二是企業微觀層面風險。根據國際貨幣基金組織(IMF)提供的數據顯示,2015年“一帶一路”沿線國家宏觀經濟風險在全球168個國家中排名較高;同時,透明國際(TI)《2015年度全球清廉指數》報告中顯示,“一帶一路”沿線國家得分不到60,表明這些國家的腐敗程度較高。較高的宏觀經濟風險和國家貪腐程度為企業海外經營帶來眾多不確定因素,制約企業經營決策。除了上述風險以外,企業海外經營還面臨文化沖突、整合管理、標準適用等諸多問題,因此,中國企業從事海外工程承包應當注意相關風險的防范和管理。本文以對西姆集團承接俄羅斯銅業公司廢氣制酸項目(以下簡稱“俄銅項目”)為研究對象,對民營企業在海外承包項目中所遇到的風險進行評估,并根據其中出現的問題給出相應的建議。目前國內對于國際工程承包風險的分析一般遵循風險因素分析、風險評估與風險控制和管理,本文則在此基礎上,站在民營企業的視角,按照事前、事中、事后的順序對項目風險進行分析 ,以期能夠給有志從事海外工程承包的企業提供參考和借鑒。

             

            1. 案例背景

            俄羅斯卡拉巴什銅廠位于車里雅賓斯克州卡拉巴什鎮,是烏拉爾工業區乃至整個俄羅斯最早的工業企業之一,于2004年被劃歸俄羅斯銅業公司。作為俄羅斯著名的老工業基地,烏拉爾地區因當地工礦企業對資源的野蠻開采和冶煉,環境污染嚴重,所以俄羅斯政府將該地區列為重點環境整治地區。自2009年以來,俄羅斯銅業公司投入巨資對卡拉巴什銅廠進行現代化改造,將年產能由之前的6萬噸粗銅產量提升至12萬噸。但是,改造擴能后,爐煙中SO2的濃度含量將達到17%以上,因此急需新建一個配套硫酸廠對冶煉過程中產生的煙氣進行處理,廢氣制酸工程不僅可以把含有害硫化物的冶煉廢氣變廢為寶,轉化成具有經濟價值的高純度工業硫酸產品,同時還有助于解決困擾該地區多年的環境問題。

            大連西姆集團有限公司(以下簡稱西姆集團)成立于1998年,是一家專業從事鋼鐵冶金產品、設備進出口貿易和國際工程承包的民營股份制公司。目前,西姆集團在全球100多個國家建有逾千個全球營運點,負責當地的信息收集、市場開拓、銷售和售后服務,業已形成以印度、俄羅斯、巴基斯坦等為重點市場,遍及“一帶一路”主要國家的立體化縱深國際營銷和服務體系。    

            西姆集團深耕俄羅斯市場多年,與當地企業有著廣泛的商業合作。在與當地企業的密切聯系中,得知俄銅項目的招標信息,于2009年開始著手該項目。該項目是普京辦公室項目,也是中俄兩國最大的環保項目,西姆集團充分發揮其“全球先進技術應用和技術系統集成能力”和“全球優質資源整合能力”,將世界一流的廢氣凈化技術和世界領先的廢氣制酸技術進行系統集成,同時對國內外一流設備制造商資源進行強力整合。2011年,西姆集團有限公司作為總承包商與業主俄羅斯銅業公司成功簽署了俄銅80萬噸廢氣制酸項目EPC總承包合同,包括工程設計、成套設備供貨和現場技術服務。

             

            2. 工程承包模式

            在海外工程承包中,建造-運營-移交(BOT)模式與設計-采購-施工(EPC)模式是兩種常用的工程承包模式。BOT模式是指政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,EPC模式是指業主和唯一的總承包商密切合作,完成項目的總體策劃、具體設計、成本控制、進度安排、設備材料采購施工、安裝調試、培訓等工作,有時還包括融資部分(見表2.1)。

            表2.1  BOT與EPC模式優缺點比較

            模式

            角色

            優點

            缺點

            BOT

            模式

            降低外債負擔

            對項目控制能力弱

            緩解建設資金不足

            項目運營后割讓一定年限的收費權

            較大自主性

            對承包商的能力要求很高

            較大利潤空間

            風險較大

            合同關系復雜

            EPC

            模式

            降低管理成本

            對項目的控制能力降低

            保證項目的連續性,減少成本和工期

            難以選擇到放心的總承包商

            避免設計和施工的銜接與協調

            項目風險大

            利潤水平比較高

            對設計、技術、集成等綜合能力要求較高

            (資料來源:王煒瀚. 國際商務[M]. 北京:機械工業出版社,2013。)

            俄銅項目雙方認真衡量比較了兩種模式:首先,BOT模式被廣泛應用于一些國家的交通運輸、自來水處理、發電、垃圾處理等生產性基礎設施建設,EPC模式適用于設備專業性強、技術性復雜的工程項目。俄銅項目需要為業主提供專業的設備并且需要一流的技術相支撐,西姆集團整合了國內國外的一流設備制造商并將世界一流的廢氣凈化技術、世界領先廢氣制酸技術進行系統集成,更適合EPC模式;其次,BOT模式的項目發起人必須具備很強的經濟實力,通常是大財團,且公共部門和大財團需要經歷調查、了解、談判、磋商等漫長而復雜的過程,以致項目前期運作時間過長。本案例中業主俄羅斯銅業公司不滿足大財團的要求,并且項目所在地的環境污染問題相當嚴重,急需得到解決,時間限制也導致BOT模式不適用于該項目;最后,在EPC模式中,西姆集團作為總承包商能夠很好地將設計、采購、施工、安裝緊密結合起來,統籌考慮,對整個項目負責,有效地控制各階段的銜接,保證前后的一致性和可行性,從質量、安全、時間上進行優化,這對于項目的綜合效益的提升非常有利,設計、采購、施工互動關系大大增強,提高了項目的進度協調,保證項目的連續性,可以使業主顯著減少項目的成本并縮短工期。因此,西姆集團和俄羅斯銅業公司最終選擇了EPC模式總承包合同。其中,設計(E)作為影響工程造價和工程質量的主要因素,是項目的靈魂,西姆集團將工程設計分為煙氣凈化工段、干吸工段和轉化工段,交付國內某設計院及俄羅斯本土設計院完成;采購(P)既涵蓋設備材料的采購,也涵蓋方案設計、專利技術等專業服務的采購,西姆集團分別與西門子、杜邦、俄羅斯本土及我國國內供應商簽訂子合同,獲取相關設備;建設(C)指項目實施,西姆作為總承包商,充分發揮其有效管理渠道的能力,進行了項目分包和管理,與分包商和供應商共同完成了本次俄銅80萬噸廢氣制酸工程項目。

             

            3項目準備階段面臨的風險

            3.1 雙方文化沖突

            由于地理位置、宗教信仰、西方自由思想滲入等因素的影響,中俄文化存在巨大差異。Hofstede提出文化維度理論,從六項指標研究國別文化差異,即“權利距離”、“不確定性規避”、“個人主義與集體主義”、“男性化與女性化”、“長期導向與短期導向”以及“自我放縱與約束”。按照Hofstede提出的文化維度理論從六個角度對中國和俄羅斯企業文化差異檢驗。

            表3.1  企業文化差異指標

            國家

            權利距離

            不確定性

            規避

            個人主義

            與集體主義

            男性化

            與女性化

            長期導向

            與短期導向

            自我放縱

            與約束

            中國

            80(高)

            30(低)

            20(低)

            66(中)

            87(高)

            24(低)

            俄羅斯

            93(高)

            95(高)

            39(中)

            36(低)

            81(高)

            20(低)

            (資料來源:霍夫斯泰德網站,https://www.geert-hofstede.com/national-culture.html。)

            表3.1結果顯示,首先,權力距離是指某一社會中地位低的人對于權力在社會或組織中不平等分配的接受程度,中俄雙方都屬于嚴重的“官僚型”企業文化,企業內部等級明確,上級擁有更多特權,下級更多地充當服從者的角色。在俄銅項目簽訂過程中,業主出現人事變動,基建處處長離職,新任處長具有很強的歐美背景,對中國制造的質量持懷疑態度,有意推翻之前的談判成果,意圖重新選擇承包商,因此這一事件表明了俄羅斯企業上級的特權對于項目的進行具有重要的影響;不確定性的規避是指一個社會受到不確定的事件和非常規的環境威脅時是否通過正式的渠道來避免和控制不確定性。就不確定性規避而言,俄羅斯屬于高不確定性規避國家,項目合作過程中合同技術標準轉化等過程反映了俄羅斯銅業公司對不確定性規避的強烈意愿。

            其次,個人主義與集體主義維度是衡量某一社會總體是關注個人的利益還是關注集體的利益。在個人主義與集體主義方面,中國更加傾向于集體主義,集體目標優于個人目標。西姆集團在俄銅項目中更加注重團隊合作,成立專門項目組跟進項目,謀求團隊的利益最大化,保證項目的良好運行。男性化與女性化主要表現在爭端解決方式的選擇上,中國強調公平、競爭和效率,傾向于簡單高效的解決方案;俄方則更樂于采取協商、談判的方式和解,力圖避免爭端升級。俄銅項目中,原定中國國內和國外設備采購比例為80%和20%,后期由于業主與西姆集團的積極協商,將采購比例調整為60%和40%。

            最后,在長期導向與短期導向方面,中俄兩國都具有典型的長期導向文化,目標相對長遠,對未來持有樂觀態度。俄銅項目作為西姆集團打開俄羅斯工程承包市場的首個大型工程項目,其競標成功意味著西姆集團在成為國際一流工程承包商的目標上又邁進一步。而俄銅二期項目的推進也反映了業主對于長期合作的期望。此次合作涉及的中國設備制造商也借助俄銅項目成功進入俄羅斯市場,并逐步擴大出口份額。自我放縱與約束維度指的是社會對人的基本需求與生活享樂欲望的允許程度。在自我放縱與約束方面,中俄社會約束較強,雙方員工都注重社會評價,在雙方合作中,員工對接順暢,因此項目進行中遇到的問題也得到了順利解決。

            3.2 分供商風險

            分供商風險指因分供商在項目過程中放棄履約或者要求提高價款而導致工程延期、工程造價攀升的風險。在固定總價合同下,總承包商尤其需要重視分供商的選擇,在分供商企業資信狀況、工程承攬能力等基本符合要求的情況下,優先選擇報價最低的分供商,同時在招投標決策階段與相關分供商就工程項目開展洽談工作,對合同細節、可能增加的工作內容做全面細致的談判。作為俄銅項目的總承包商,西姆集團采購的設備中60%來源于中國,40%來源于其他國家,分供商遍布全球六個國家,三個大洲,因此能否妥善管理國內外眾多分供商,直接決定工程項目是否可以協調運作,如期完工。針對分供商數量多、分布廣泛、規模不同的現狀,西姆集團決定首先以地域為標準制定適宜的分包管理制度,并引入中國瑞林工程技術有限公司(以下簡稱中國瑞林)作為國內分供商上屬單元。中國瑞林作為國內領先的工程公司,在業內有較高聲望,與國內分供商具有多年的合作關系,可以有效統籌國內分供商的工作以及負責工程項目的技術設計工作。同時,西姆集團擁有專業的俄語翻譯隊伍、穩定的國際投標團隊以及良好的國際市場聲譽,主要負責與業主及海外分供商的對接;在海外分供商的選擇上,西姆集團偏好于選擇聲譽較好、實力較強、合作基礎良好的分供商,先后與德國西門子、美國杜邦、加拿大CHEMETICS等來自全球6個國家的知名制造商達成供貨協議(見圖3.1)。此外,西姆集團重視財務管理,尊重分包商正當商業利益的實現,而中國瑞林作為其最大的分供商,對整個項目順利完工意義重大。因此,為了避免收益與風險劃分不一致,西姆集團主動提出在與中國瑞林的合作上采取利潤共享原則,即50%/50%的利潤劃分,提高合作伙伴積極性,確保工程質量達標,實現總承包商與分供商的雙贏。


            本案例由東北財經大學國際經濟貿易學院鄭磊撰寫,作者擁有著作權中的署名權、修改權、改編權、翻譯權。未經允許,本案例的任何部分都不能以任何方式與手段復制或傳播。本案例只供教學之用,并無意明示地或暗示地褒獎或貶低案例中涉及公司的相關行為。

            附件:案例2大連西姆集團海外工程承包風險分析

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